藍圖方案講解（藍圖是什么品牌）

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本文目錄

1、藍圖是什么品牌
2、通用藍圖如何使用
3、聽雨小閣高級藍圖如何改造
4、如何設計創業公司的初期的發展架構和藍圖
5、規劃藍圖是什么意思
6、施工圖紙藍圖與白圖的區別

1、藍圖是什么品牌

藍圖是東風汽車旗下的電動車品牌，是獨立運營的新汽車品牌藍圖控制器科技有限公司是一家專業從事自行車零配件研發，設計，生產，制造的高新技術企業，中國最大的自行車傳動系統生產商和整體方案解決商之一。

2、通用藍圖如何使用

你好，通用藍圖是指在多個項目中都可以使用的標準化藍圖。使用通用藍圖可以提高工作效率，降低錯誤率。以下是通用藍圖的使用方法：

3、聽雨小閣高級藍圖如何改造

聽雨小閣高級藍圖的改造應該從以下幾個方面入手：

4、如何設計創業公司的初期的發展架構和藍圖

創業這東西絕大多數人都不是死在什么發展策略或者藍圖之上，反而往往是死在專業能力不足之上。有兩種人最適合當創始人，一種是擁有特殊領域知識的專家，一種是不滿現有解決方案，決定親自動手解決問題的使用者。很多人都認為自己兩種兼備，實際上一種都不是。達克效應是一種認知偏差現象，未經訓練的個體會感到一種虛幻的自我優越感，錯誤地認為自己比大多數人都優秀。舉例來說，一個球迷看到球踢偏了，會大罵臭腳，甚至可能會錯誤地認為自己比場上那位還強。達克效應_百度百科

不少人在創業前沒有做好市場和競爭者的調查，也不知道他們所創造的價值是不是用戶想要的，只是覺得這個idea可能行得通，就開始埋頭苦干……花了很多時間和精力開發出來之后，團隊成員又都不忍心問自己：“這產品真的有人要嗎？”、“我們做的功能真的有用嗎？”之類尖銳的問題，因為質疑自己的產品會讓團隊士氣下降，甚至會讓其他創始人覺得你不認同團隊和愿景，然后就抱成一團等死。

所以說，別扯什么團隊各自分工的犢子，公司的成敗就靠你一個CEO，那些剛創立就有COO的公司，簡直是在逗我。

你會說這不公平吧，團隊的問題也要推倒CEO頭上？對的，這就是不公平。我們的世界是一個龐大的不公平的世界，但你真的想要活在一個公平的世界嗎？所以，成功人士只是加入了一家不公平的公司，選擇了一條不公平的路，變成了既得利益者。

創業團隊需要的是解決一個核心問題，并去培養、發展解決這個問題所需要的能力。對核心問題的價值的認同才是團隊分工的基礎。分工的指標是能力，而這些能力的需求是由團隊“要解決的核心問題”所分析出來的。如此一來，這個團隊中的向心力其實就取決于大家對這個問題的價值認同感。你覺不覺得這個問題是重要的、有趣的？你對于解決這個問題有沒有使命感？有了認同感和使命感后，通過分析問題尋找需求，再由這些需求中去尋找解決方案并發展團隊的能力才是創業團隊運作的模式，不是問成員有什么能力，再湊一湊看可以解決什么問題。

發展新的能力時當然是很辛苦的，會耗掉很多時間和精力。創業團隊常常會發生一件事：“一開始做覺得很有趣，可是每次做一做就覺得好像變無聊了，久而久之也就怠惰了。”這件事其實取決于：你對這問題的使命感可以被多久的時間消磨掉?

獲得成就感的方法有很多種，做個小demo或許就可以達到這個效果。時間會消磨掉一個人的意志力，而補充意志力最好的方法就是獲得成就感。

下面來看業務種類的問題。

從投資角度來看，同時投資多個團隊的“組合策略”其實是為了“成功率”的提高，也就是分散風險的概念。由于投資在不同團隊（公司）身上，因此若在同個市場中，尤其是快速成長與變動的市場里，其實哪一個團隊能夠成功，未必能在早期預測，因此若平均投資在許多團隊身上，也就有機會押到最成功的那一支團隊。YC前7年里投資450家公司，Dropbox和Airbnb只占YC投資金額的1%，卻創造了整個回報中的75%以上。

反過來，創業則往往是不斷創造或改善產品來成就事業，Google、Amazon、Apple、Facebook、國內的BATMJ……都是這樣。不可否認，不同產品或服務會由公司內的小團隊主導，但整個公司的策略與方向，基本上都是由同一個靈魂人物或同一組核心團隊所主導。若以創辦者和早期投資人的投資回報率而言，絕對不會亞于上面的投資組合策略。但諾基亞、雅虎、戴爾等公司也曾經是千億美金市值，這些年紛紛中箭落馬，重注他們的投資人損失絕對是非常慘重。

當然，作為大公司的核心團隊，其主要工作就是溝通、決策、管理，尋找千里馬和接班人，即便喬布斯也未必是夠好的投資人；投資人則只是協助、輔導、發掘和引導創業者的能力，未必具有這些成功創業家的本領。所以，經營企業必須從團隊的經驗與價值的角度，來決定用多元化的組合還是單一產品方向。重點就是采用怎樣的團隊分工與授權機制，分工與授權若越徹底，每個團隊都有自主權，就比較接近“投資”；若采用中央集權的執行策略，就會比較接近“產品”。

作為創業者，哪有什么選擇？哪有什么多業務？而身為創業公司的CEO，該做的事情就是評估，什么樣的決策才是對的的發展方向，而剩下執行的部分，則交由對的人來負責。做技術的只做產品需要的功能，做市場的只找對應的市場，前提是CEO得評估每一個策略的風險，確定這些策略是在可掌控的風險內，才加以執行。更重要是，創業公司一次只能專注在一個客戶，如果10個客戶里面有10個不同的功能需求，大公司可以挑出共同的需求來做，花幾年時間開發，但創業公司因為資源有限，只能選擇滿足一個最有價值的客戶需求，并在短時間內讓產品上市。CEO必須要有膽量與魄力舍棄很多需求，因為如果無法做出不一樣的價值，產品終究賣不出去。功能如此，產品更是如此。為了適應另一種需求而增加一種產品的設計生產，除了分散之前產品上本該投入的精力以外，毫無半點意義。

面對一個產品遇到困難，而轉向多個產品來降低創業風險，并因此而大獲成功的團隊，恕我眼拙，到現在一個也沒看到。YC的斯坦福公開課中是這么說的：第一件事是把產品做好，第二件事是去找用戶交流，其他的事情都不需要做。

至于藍圖，我真的要哭了…… 剛創業哪來的藍圖……

你有沒有發現，2000 年前的四年中，沒有“商業模式”的Google只是在燒VC的錢而已，很可能隨時要倒在路上。也許你不知道的是，在 Google 創業的前后，全球有數百家創業公司都在做與Google類似的“網頁搜索”，甚至很多在技術方面并沒有落后Google太多（這才是你真正沒想到的吧）。但在今天，中國有百度、俄羅斯有Yandex、韓國有Naver……幾百家創業公司消失殆盡。為什么？因為他們并沒有在Google之前找到可以規?；纳虡I模式，并全力沖刺來取得規模經濟的優勢。

所以一個創業公司，根本沒有什么“藍圖”，唯一要找的只是“可重復”且“可規?；钡纳虡I模式。有了可規?；纳虡I模式，才能蛻變為更強壯的成熟公司。在你不能相對活得比較安穩之前，藍圖、愿景，這些都是管理教材上的屁話。很多公司沒辦法有明確的愿景，其實是因為CEO自己也沒有明確的目標，或者說很多時候，他們心里只是想“活下去”而已。

真正的愿景，是創業者思考出未來你的公司在世界中占據的位置，而這是你創業的終極目的。有了你在未來世界中所在的位置，再想辦法知道如何到達那個位置，而這個計劃就是你的策略。這條連接線不會是一條直線，往往需要繞一圈，有時候甚至是一大圈，經歷過好幾個階段，最后才能夠達到你要的位置。Jeff Bezos創辦亞馬遜的時候，就知道自己有一天要成為網絡上最大的零售商，但他的策略是先從賣書開始。對創業者而言來說，最重要的策略就是第一步，進入市場，從0到1。有了策略，才需要戰術。亞馬遜的第一個戰術是用破壞市場的折扣賣書，來幫助他們成為一個有訂單規模的網絡書店，這是他們的第一個策略。換言之，愿景往往是超級長期的，每個人的愿景也都不同，這是價值觀層面的東西，它讓公司存在的意義明確，也會成為所有決策的衡量基準。

當你是一個剛初創的公司，目標不需要那么遠大，設定一個三、五年可以到達的地方，等到發現快到達了，再設定更遠大的目標。但這個愿景，必須是全體都認同的目標，這樣才能進行分工，也就是前半部分索提到的問題。很多創業團隊為了維持彈性與和平，一直沒把權利與義務講清楚，到最后沖突爆發，每個人都覺得自己是對的。這怪不得任何人，因為當初就沒說清楚誰該負責什么。所以解決的只能是大家先坐下來把愿景統一，把策略說清楚，接著再把因此產生的工作與分工確認清楚。

但永遠要記得，CEO必須是所有決策的最終拍板人，也是最終負責人。身為CEO，除了要為公司的所有決策負責之外，還要在成長的過程中設定大家的期望值，越是早期的公司，這些策略與職責一定越常變動，因此你必須提醒大家很多事情可能只是暫時的安排。

作為創業者，天生要有一種強烈的危機感，必須經?！俺潆姟保瑢W習新的技能和知識，而且還要不斷地反問自己：我要到哪里去？我怎樣才能到達那里？才能真正確立出明確且正確的藍圖愿景。